Beratung: +49 (0)511 999710 21 oder info@lppg.de
Um als Organisation den Profit nachhaltig – sprich langfristig – zu sichern , bedarf es einer Verbesserung der Prozesse und nicht nur der Kennzahlen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen innerhalb des Unternehmens eigene Routinen entwickelt werden und damit eine kontinuierliche, tägliche Verbesserung an der Wertschöpfung erfolgen.
Dies soll durch die eigenen Mitarbeiter erfolgen, die entsprechend durch gute Führungskräfte gecoacht werden. Hier setzen die berühmten Management-Routinen, diese werden auch KATA Toyota genannt, an.
Verbesserungs-Kata
Stellen Sie eine tägliche Verbesserung der Prozesse durch alle Mitarbeiter sicher.
Coaching-Kata
Lernen Sie, wie Sie die kontinuierliche Entwicklung und Förderung aller Mitarbeiter gemäß ihrer Fähigkeiten voranbringen. Alle werden zu Problemlösern mit Blick auf das Unternehmensziel.
Hoshin Kanri
Finden Sie heraus, wie Sie Herausforderungen so angehen, dass alle Organisationseinheiten darauf ausgerichtet sind (Zielableitung bzw. Policy Deployment).
Mehr über Hoshin Kanri
Entgegen einer früheren Annahme verbessern sich die Prozesse innerhalb von Unternehmen nicht von alleine durch autonome Arbeitsgruppen unter den Mitarbeitern. Erst eine richtige Führungskultur macht hier den großen Unterschied der Erfolgsgeschichte Toyotas aus. Diese Ansatz entdeckte Mike Rother im Managementsystem des japanischen Automobilherstellers Toyota und erweiterte die bestehenden Lean Methoden des TPS (Toyota Production System) um dieses Denkmuster der Kata an.
Die Toyota Kata setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen: der Verbesserungskata, der Coachingkata und der Managementkata.
Die Verbesserungskata zielt darauf, dass die Mitarbeiter routiniert Schritt für Schritt Hindernisse und Probleme überwinden und so die Prozesse täglich verbessern. Denn auch das richtige Verbessern und Problemlösen will gelernt sein!
Statt einen festgelegten Weg vorzugeben, beginnt der Prozess der Verbesserungskata mit einer präzisen Analyse des Ist-Zustandes und einer klaren Identifikation des Problems. Diese bewusste Auseinandersetzung ermöglicht es Ihnen und Ihren Mitarbeiter, Hindernisse und Herausforderungen zu erkennen, die es schrittweise zu überwinden gilt.
In einem experimentellen Rahmen testen Ihre Mitarbeiter die verschiedenen Lösungsansätze, wobei die gesammelten Erfahrungen zu einer kontinuierlich Erweiterung ihres Wissensstands beitragen. Diese Lernschleife ermöglicht es einerseits, fundierte Erkenntnisse zu gewinnen, die wiederum als Grundlage für weitere Problemlösungsstrategien dienen können. Andererseits hilft der Prozessaufbau aus Analyse, Experimentieren und Lernen dabei, die Fähigkeit, auf neue Erkenntnisse flexibel zu reagieren und die Zielerreichung effektiv voranzutreiben, auszubauen.
Damit Ihre Mitarbeiter in der Lage sind, die Verbesserungskata überhaupt effektiv anwenden zu können, gilt die Coachingkata als zweiter wesentlicher Bestandteil der Toyota Kata. Führungskräfte ermutigen ihre Teams dazu, eigene Lösungswege durch experimentelles Testen zu validieren.
Darüber hinaus schulen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter und unterstützen sie dabei, die neu erlernten Verhaltensweisen in alltägliche Routinen zu integrieren, um diese langfristig in die Problemlösungsprozesse einfließen zu lassen.
Die Führungskräfte stellen dabei einige gezielte Fragen, um diesen Prozess nachhaltig zu fördern:
Durch diese strukturierten Coachingfragen unterstützen die Führungskräfte ihre Teams dabei, die Verbesserungskata systematisch anzuwenden und kontinuierlich zu verbessern.
Aber auch das richtige Führen will gelernt sein! Um sicherzustellen, dass nicht nur die Mitarbeiter sich weiterentwickeln, gibt es für Führungskräfte ebenfalls eine Kata, die wiederum von ihren Führungskräften entwickelt wurde: die Managementkata. Ziel ist es, dass die Führungskräfte erlernen, wie sie die Coachingkata bei ihren Mitarbeitern anwenden können.
Die Managementkata besteht im Wesentlichen aus einer Reihe von Übungen oder praktischen Routinen, die Führungskräfte regelmäßig ausführen, um ihre Fähigkeiten in den Bereichen Coaching, Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung zu steigern. Diese Übungen helfen den Führungskräften, ein produktives Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter kontinuierlich lernen und Probleme lösen können, anstatt einfach Anweisungen zu befolgen.
Über diese Coaching-Kaskade, auch als Mentor-Mentee-Prinzip bekannt, stellt Toyota seine einzigartige Lean-Kultur auf allen Ebenen sicher: vom Management bis zum Mitarbeiter.
Damit die Toyota Kata erfolgreich umgesetzt werden kann, ist es entscheidend, dass sowohl die Geschäftsführung als auch das Top-Management voll hinter diesem Ansatz stehen. Ohne deren Unterstützung ist es schwierig sicherzustellen, dass ausreichend personelle und zeitliche Ressourcen für die Umsetzung zur Verfügung stehen.
Außerdem ist es wichtig, die Schulungen regelmäßig und konsequent durchzuführen. Fallen diese weg oder werden sie nur halbherzig abgehalten, kann dies zu Missverständnissen bei den Mitarbeitern führen und auch die Effektivität der vielversprechenden Maßnahme mindern.
Ein flexibles Unternehmensumfeld erhöht die Erfolgsaussichten für die Implementierung der Toyota Kata ebenfalls und erleichtert die Anpassung an Veränderungen. Starre Vorgaben hingegen stehen dem oft im Wege.
Mit der Kata als „Art und Weise etwas zu tun“ bietet sich Unternehmen die Chance, Routinen oder Verhaltensmuster zu entwickeln, welche durch ständiges Üben zu einer unbewussten und selbstverständlichen Handlungsweise der Mitarbeiter führen. Die Übungen anhand der Coachingkata dienen zum Erlernen und zur Verinnerlichung der erforderlichen Fähigkeiten. Ziel ist, dass die Verbesserungskata tagtäglich automatisch angewandt wird.
Eine KATA ist eine Übungsroutine um eine Perfektion in einem Verhalten zu erzeugen. Entliehen vom Karate wird dieser Begriff in der Industrie verwendet. Dabei werden Handlungsabläufe im ersten Schritt im Detail festgelegt, um sie durch wiederholte Durchführung und Anwendung als Routine zu verinnerlichen.