Bestandsabbau in der Einzel- und Kleinserienfertigung
Wie Wertstromanalyse, klare Fertigungssteuerung und Shopfloor Management Durchlaufzeiten drastisch reduzieren
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Wie Wertstromanalyse, klare Fertigungssteuerung und Shopfloor Management Durchlaufzeiten drastisch reduzieren
Bestandsabbau ist in der Einzel- und Kleinserienfertigung deutlich komplexer als in klassischen Linienproduktionen. Insbesondere, da Prozesse selten linear aufgebaut werden können. Bauteile durchlaufen mehrfach dieselben Technologien, etwa Schleifen vor und nach dem Härten, und müssen sich dabei immer wieder neu in Warteschlangen einreihen.
Im betrachteten Unternehmen führte diese nicht-lineare Prozessstruktur über Jahre hinweg zu einem stetig wachsenden Auftragsbestand in der Fertigung. Um Liefertermine abzusichern, wurden immer mehr Aufträge parallel eingelastet. Die Konsequenz war ein massiver Anstieg des Bestands. Obwohl die reine Bearbeitungszeit pro Auftrag lediglich etwa sechs Stunden betrug, verblieb der Auftrag rund 15 Wochen in der Fertigung.
Der Fokus in der Produktionssteuerung lag stark auf der Auslastung einzelner Bereiche, was wiederum einen hohen Arbeitsvorrat erforderte. Der gesamte bereichsübergreifende Wertstrom der Produkte war selten im Fokus der Betrachtung. Häufig wurde argumentiert, dass jeder Auftrag einen speziellen eigenen Wertstrom habe. Somit wurde die Auslastung einzelner Bereiche optimiert, während der Produktfluss immer weiter ins Hintertreffen geriet.
Der erste entscheidende Schritt zur Bestandsreduktion war eine strukturierte Wertstromanalyse. Ziel war es, Transparenz über Produktfluss, Engpässe und Ursachen der langen Durchlaufzeiten zu schaffen. Statt für jedes Produkt einen eigenen Wertstrom zu definieren, wurde viel Arbeit in das Zusammenfassen zu sogenannten Produktfamilien verwendet.
Dabei wurde schnell klar, dass es vier Produktgruppen gab, innerhalb derer sich der Wertstrom kaum unterschied. Diese Erkenntnis war entscheidend für eine gemeinsame Steuerungslogik. Sie widerlegte die Annahme, dass Einzelfertigung zwangsläufig individuelle Steuerung erfordert.
Die anschließende Wertstromanalyse zeigte vier zentrale Probleme auf.
Eine der wirksamsten Maßnahmen war ein temporärer Einlastungsstopp für neue Aufträge, abgestimmt mit dem Vertrieb. Ziel war es, den bestehenden Auftragsbestand zunächst auf ein handhabbares Niveau zu reduzieren.
Dem Vertrieb wurde zugesagt, dass sich Durchlaufzeit und Liefertreue innerhalb weniger Wochen deutlich verbessern würden und dies direkt den Kunden zugutekäme. Durch die gemeinsame Abstimmung konnten die Dummy-Aufträge Aufträge sofort entfernt werden, was den Bestand zusätzlich senkte.
Der Einlastungsstopp brachte Ruhe in das System. Die Fertigung konnte sich erstmals auf das Abarbeiten begonnener Aufträge konzentrieren. Neue Aufträge wurden später schrittweise und kontrolliert eingelastet. Der maximale Bestand wurde bewusst begrenzt und als zentrale Steuerungsgröße etabliert.
Parallel dazu wurde ein konsequentes Shopfloor Management eingeführt. Kern war eine tägliche Shopfloor-Runde mit allen Bereichsleitern. Diese kurze Abstimmung verbesserte den Informationsfluss erheblich und schuf ein gemeinsames Zielbild.
Bereits nach kurzer Zeit entwickelte sich eine Routine. Bereichsleiter mit geringer Auslastung verliehen Mitarbeitende aktiv an Engpassbereiche. Der Fokus verschob sich spürbar von der Optimierung des eigenen Bereichs hin zum gemeinsamen Ziel des Bestandsabbaus. Silodenken wurde durch Wertstromdenken ersetzt.
Die Verantwortung für die Fertigungssteuerung wurde klar gebündelt. Ein Fertigungssteuerer erhielt den Gesamtüberblick über alle Aufträge und die Befugnis, die Bearbeitungsreihenfolge festzulegen. Dadurch verschwanden widersprüchliche Prioritäten, und die Steuerung wurde vorausschauend statt reaktiv.
Zusätzlich zur Steuerung wurden gezielte Prozessverbesserungen umgesetzt. Transportaufwände wurden reduziert, indem Mitarbeitende zum Werkstück gingen, statt Teile durch das Werk zu fahren. Qualitätsprüfungen wurden durch Mitarbeiterselbstkontrolle ergänzt, sodass Arbeitsabläufe nicht mehr unnötig unterbrochen wurden.
Diese Maßnahmen senkten nicht nur die Durchlaufzeit, sondern reduzierten auch den Bestand zwischen den Prozessen. Der Wertstrom wurde robuster, stabiler und besser planbar.
Das Ergebnis der Maßnahmen war eindeutig. Die Durchlaufzeit sank von 15 auf sechs Wochen. Die Termintreue stieg von 20 auf über 80 Prozent. Der Auftragsbestand wurde auf ein definiertes Niveau begrenzt, sodass die Fertigung wieder „atmen“ konnte.
Neben den messbaren Kennzahlen verbesserte sich auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden deutlich. Klare Prioritäten, planbare Arbeit und ein gemeinsames Ziel führten zu höherer Motivation und wirtschaftlichem Erfolg.
| Aspekt | Einzel- und Kleinserienfertigung | Serienfertigung |
| Produktstruktur | Hohe Variantenvielfalt, kundenspezifische Ausprägungen | Geringe Varianten, standardisierte Produkte |
| Prozessstruktur | Nicht-linear, Rücksprünge in Prozesse (z. B. Schleifen–Härten–Schleifen) | Weitgehend linearer Materialfluss |
| Typische Ursache für hohen Bestand | Zu viele gleichzeitig gestartete Aufträge und Rückstaus durch Prozessrücksprünge | Sicherheitsbestände zwischen Linien oder bei Taktstörungen |
| Fokus der Steuerung | Auslastung einzelner Bereiche statt Produktfluss | Takt- und Linienauslastung |
| Rolle der Wertstromanalyse | Bündelung in Produktfamilien und Transparenz trotz Varianten | Feinabstimmung und Glättung eines bekannten Flusses |
| Bedeutung von FIFO | Zentrale Regel zur Stabilisierung des Durchflusses | Unterstützend, oft durch Taktsteuerung ersetzt |
| Einlastungssteuerung | Kritischer Hebel zur Begrenzung des WIP | Meist konstant durch stabile Serienprogramme |
| Shopfloor Management | Abstimmung über wechselnde Engpässe und Ressourcenverlagerung | Fokus auf Abweichungen vom Soll-Takt |
| Rolle der Fertigungssteuerung | Zentrale Rolle mit Überblick über alle Aufträge | Häufig automatisiert oder liniennah organisiert |
| Ziel des Bestandsabbaus | Reduzierung der Durchlaufzeit und Erhöhung der Termintreue | Senkung der Umlaufbestände und Kapitalbindung |
| Erfolgsfaktor | Gemeinsames Wertstromdenken über Bereichsgrenzen hinweg | Stabilität und Standardisierung der Prozesse |
Bestandsabbau in der Einzel- und Kleinserienfertigung gelingt nicht durch höhere Auslastung einzelner Bereiche, sondern durch konsequente Steuerung des gesamten Wertstroms. Wertstromanalyse, begrenzte Einlastung, klare Fertigungssteuerung und gelebtes Shopfloor Management bilden gemeinsam einen wirkungsvollen Hebel für nachhaltige Bestandsreduktion.